Сельское хозяйст¬во нельзя до конца контролировать

Сельское хозяйство нельзя до конца контролировать. Вы обогащаете почву, высаживаете семена, поливаете в соответствии с новейшими теориями, а потом ждете, затаив дыхание. Можно получить урожай, а можно и не получить. Если он взойдет, вы сразу почувствуете себя замечательно, но на следующий год все равно придется попотеть. Примерно так же создаются команды. Вернемся в режим мозгового штурма и начнем искать Шесть факторов, обеспечивающих возможность создания команды. Все равно было тяжело. В итоге, впав в отчаяние, мы прибегли к приему обращения (inversion), который описан в книге Эдварда де Боно (Edward deBono) Lateral Thinking*.1 Если решить проблему не удается, деБоно предлагает прекратить поиски путей достижения поставленной цели и начать искать способы достижения диаметрально противоположной цели. В этом случае не исключено, что сознание очистится от тумана, препятствующего творческому процессу. Поэтому вместо того чтобы искать способы, способствующие формированию команд, мы принялись придумывать, как можно воспрепятствовать их формированию, сделать его невозможным. Оказалось, легко. За короткое время мы придумали множество убойных способов воспрепятствовать формированию команды и нарушить социологию проекта. Стратегию, объединяющую эти меры, мы окрестили травлей команд (teamicide). Вот наш краткий перечень методов травли: оборонительная позиция руководства; бюрократия; физическое разделение; дробление рабочего времени; снижение качества продукта; идиотские сроки сдачи; насаждение клик. Некоторые из методов покажутся вам до боли знакомыми. Это они постоянно применяются в компаниях. Оборонительная позиция руководства Для вас как руководителя идея занятия оборонительных позиций в большинстве областей, связанных с риском, наверняка привлекательна. Если вам приходится работать с механизмом, подверженным сбоям, вы обзаводитесь резервным механизмом. Если клиент проявляет нерешительность, вы прилагаете усилия, чтобы жестко зафиксировать требования к продукту.

Отсутствует система обратной связи о воздействии новых проектов на текущие

Отсутствует система обратной связи о воздействии новых проектов на текущие. Проекты влиятельных личностей получают приоритет. Нет централизованной системы отбора/анализа проектов. Производство всегда на первом плане. Результаты и выводы из этого конкретного опроса весьма серьезны. Запланированные и предложенные реальные проекты обычно превышают ресурсы с коэффициентом 4 за планируемый пятилетний период. От некоторых проектов следует отказаться. Всем реальным проектам не хватает внимания. Такое положение свидетельствует о неэффективной передаче стратегического плана руководству среднего уровня. Не было иерархической организации целей и стратегий и руководство среднего звена не принимало активного участия в этом процессе. Не существует формальной системы приоритетности проектов для оптимизации их содействия стратегическому плану. Результаты использования описанных процессов достаточно серьезны, чтобы убедить в необходимости какой-нибудь системы приоритетов для отбора и руководства проектами. Описание общей системы приоритетов дано в следующем разделе. СИСТЕМА ОБЩЕГО ОТБОРА И ПРИОРИТЕТОВ Критерии отбора Существует огромное количество моделей отбора, которые можно применять на практике. Выбор модели отбора зависит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели, используемую для выбора проектов. В прошлом финансовые критерии использовались почти всегда, в отличие от других критериев. Однако в последние два десятилетия мы наблюдаем резкий сдвиг в сторону использования множественных критериев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабельность и является очень важным критерием, ее одной явно недостаточно. Рамки книги не позволяют подробно остановиться на этом, но две финансовые модели представлены здесь для того, чтобы продемонстрировать характер и потенциальные проблемы финансовых моделей.

И еще, управляющий проектом должен постоянно демонстрировать эн¬тузиазм и готовность к действию в л

И еще, управляющий проектом должен постоянно демонстрировать энтузиазм и готовность к действию в любой момент, этот настрой может распространиться и на других членов команды. Второй большой задачей для управления виртуальной проектной командой является создание эффективного способа обмена информацией. Электронная почта и факс хороши для передачи фактов, но не стоящих за ними эмоций, а также они не могут передавать информацию в режиме реального времени. Телефонные переговоры, проводимые в режиме конференции, и чаты по проекту могут быть полезны, но и у них есть свои недостатки. Видеоконференция имеет значительное превосходство над невизуальными электронными формами коммуникации. Но это очень дорого, и режим реального времени доступен только для наиболее современных и дорогостоящих систем. Даже при наличии лучшей системы управляющему приходится преодолевать разницу часовых поясов, учитывать нюансы культурных различий, находить удобное для работников время участвовать в конференции. Вот несколько рекомендаций по решению проблем коммуникации и улучшению работы виртуальных команд: Выделите время для проведения собрания с участием всех членов команды. Проведите первое собрание с участием всех членов команды, чтобы они могли познакомиться и пообщаться. Последующие собрания проводите в ключевые для проекта моменты. Такие собрания помогут установить связи между членами команды и будут способствовать эффективному решению проблем. Постоянно информируйте членов команды о том, как в целом идут работы над проектом. Используйте общие программы или центральный доступ, как-то: Web-сайт или через локальную сеть, чтобы члены команды могли получать самую свежую информацию (графики) о проекте. Членам команды необходимо знать, как они вписываются в общую картину. Не позволяйте членам команды самоустраняться. В виртуальных командах часто трудно поддерживать постоянный контакт. Используйте программы-графики Интернета, где будет зафиксировано личное расписание каждого работника.

Руководитель в открытом кимоно имеет другую точ¬ку зрения

Руководитель в открытом кимоно имеет другую точку зрения. Он готов оставить небольшие фрагменты хаоса другим людям. В последнем случае задача руководителя разделить хаос поровну. И тогда подчиненным удается получить удовольствие, приводя хаос в порядок. Наша главная проблема - прогресс Количество беспорядка постоянно уменьшается. Это особенно очевидно в новых технологических областях. Люди, которых в эти области много лет назад привлекла новизна, отсутствие порядка, испытывают ностальгическую привязанность к временам, когда вещи были не до такой степени механизированы. Каждое великое открытие последних двадцати лет сокращало безумие нашей работы. Разумеется, открытия эти прекрасны -кому захочется возвращаться в прошлое - но все же... Все мы готовы улучшать методы и делать разработку более упорядоченным предприятием. Это прогресс. Да, часть безумного веселья в процессе теряется, но удовольствие одного человека может быть агонией другого (тот проект, показавшийся вам столь веселым, вероятно, стал причиной язвы у вашего начальника). В любом случае движение к более упорядоченным, управляемым методам остановить невозможно. Вдумчивый руководитель и не хочет препятствовать этой тенденции, но может при этом ощущать потребность в замене потерянного беспорядка, который генерировал так много энергии. Это подводит нас к политике конструктивного привнесения дозированного беспорядка. Выразив идею столь смело, мы можем достаточно легко собрать перечень способов реализации подобной политики: пилотные проекты; военные игры; мозговые штурмы; провокационные курсы; обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых. Этот список мы ограничили методами привнесения беспорядка, успешное применение которых наблюдали в реальной жизни. Ваш собственный список может быть не столь кратким. Небольшой мозговой штурм по предмету (о мозговых штурмах чуть ниже) позволит найти фантастические и замечательные возможности. Пилотные проекты Пилотный проект - это такой, в котором вы откладываете в сторону толстый том стандартов и пробуете новый, неизученный метод.

Подход «сделал чизбургер - продай его» может стать фатальным для вашей раз¬работки

Подход сделал чизбургер - продай его может стать фатальным для вашей разработки. Он способен лишь подавить дух сотрудников и отвлечь их внимание от проблем, подлежащих решению. Такой стиль управления противоречит сути работы. Чтобы эффективно управлять людьми в области интеллектуального труда,1 необходимо принимать меры, противоположные перечисленным выше. Эти противоположные меры описаны в последующих разделах. Допустимость ошибок Для большинства работников, занятых в сфере интеллектуального труда, допускаемые время от времени ошибки - вполне естественная и безопасная составляющая деятельности. Но иногда между ошибкой в работе и грехом проводятся почти библейские ассоциации. Для того чтобы изменить подобное отношение, необходимо принять действительно серьезные меры. В разговоре с группой руководителей проектов по разработке программного обеспечения мы представили стратегию, которую считаем случаем итеративного проектирования. Идея заключается в том, что некоторые проектные решения изначально содержат недостатки, и такие решения следует выбрасывать, а не пытаться исправить. При проектировании следует ожидать появления подобных тупиков. Усилия, потраченные на тупиковую разработку, - небольшая цена за возможность начать с чистого листа. К нашему удивлению, многие руководители считают, что такой подход станет неразрешимой политической проблемой для их собственного начальства: Как мы можем выбросить продукт, в производство которого наша компания вложила деньги? Похоже, они считают, что лучше все же спасать дефектный вариант, пусть это в перспективе и обойдется дороже. Поощрение атмосферы, не позволяющей допускать ошибки, просто заставляет людей занимать оборонительные позиции. Они не пробуют подходы, способные закончиться отрицательным результатом. Вы же поощряете такое поведение, пытаясь упорядочить процесс и использовать жесткие методологии, ради исключения ошибок запрещающие сотрудникам принимать ключевые стратегические решения. Любые меры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного поднять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьезно.

Наш успех на¬прямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприят

Наш успех напрямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприятия, а наши неудачи являются прямым следствием недостатка человеческого взаимодействия. Главная причина, по которой мы склонны сосредоточивать усилия на технической, а не на человеческой стороне работы, - вовсе не приоритет первой перед второй. Технические вопросы проще решать. Гораздо проще организовать установку нового оптического привода, чем выяснить, почему Хорас в замешательстве или почему Сьюзен выражает недовольство компанией уже после нескольких месяцев работы. Человеческие взаимодействия сложны, их проявления не бывают очевидными и прозрачными, но они имеют большее значение, чем любой другой аспект работы. И если вы концентрируетесь больше на технологии, чем на социологии, то уподобляетесь персонажу водевиля, который потерял ключи на темной улице, а ищет их на соседней, потому что, как объясняет он сам: Там не так темно. 2 Сделал чизбургер - продай его Разработка по природе своей отличается от производства. Однако руководителям предприятий по разработке и смежных с ними свойственен образ мышления, уходящий корнями исключительно в производственную среду. Представьте на секунду, что вы - менеджер местного предприятия быстрого питания. Перечисленные ниже меры повышения эффективности производства, причем в любой комбинации, будут полностью оправданны: Исключить ошибки. Заставить машину (коллектив) работать гладко, насколько возможно. Занять жесткую позицию в отношении сотрудников, склонных филонить на рабочем месте. Считать служащих взаимозаменяемыми винтиками. Оптимизировать стабильное состояние. (Даже не задумываясь о том, как производство вышло на полную мощность или каким образом его возможно остановить.) Стандартизировать процедуру. Делать все по инструкции. Исключить эксперименты - за это получают деньги те, кто сидит в штаб-квартире. Подобные меры были бы разумными для бизнеса быстрого питания (или любой производственной среды), но вы работаете в другой сфере.

По сути, интересы заказчика берут верх над интересами ос¬новной организации

По сути, интересы заказчика берут верх над интересами основной организации. Такое изменение точки зрения может привести к расползанию масштаба и открытым нападкам на политику и интересы корпорации. Справляться со всеми этими болезнями трудно, потому что во многих случаях они являются искажением добра, а не прямым злом. Первый шаг в предотвращении этих проблем осведомленность. Следующий учреждающие меры, снижающие вероятность возникновения подобных проблем. Например, можно снизить изолированность проектной команды, создав рабочие связи вне ее. Такое взаимодействие, естественно, возникает'в матричных организациях, где члены команды участвуют во множестве других проектов и сохраняют связь со своим функциональным отделом. Или же изолированность команды можно нарушить своевременным приглашением в нее внешних специалистов. В любом случае активное привлечение соответствующих членов основной организации к участию в собраниях, посвященных статусу проекта, поможет поддержать связь между проектом и остальной организацией. Если группа страдает единомыслием, то управляющий проектом может подстегнуть функциональный конфликт, сыграв роль адвоката дьявола, чтобы подогреть разногласия. И, наконец, официальные собрания, посвященные сплочению команды мотут выявить контрпродуктивные нормы и переключить внимание команды на цели проекта. ВЫВОДЫ Управляющие проектами часто работают в менее чем идеальных условиях и создают сплоченную команду, приверженную совместной работе и выполнению проекта с полной отдачей. Им приходится набирать работников из разных отделов и управлять командой, где все работники временные. Им надо сплотить незнакомых друг с другом людей и быстро создать систему мероприятий, операций и методик, которая позволит объединить усилия работающих. Необходимо также уметь проводить совещания так, чтобы они были не обузой, а двигателем прогресса. Управляющие проектами должны создать общность команды и общность видения, в результате чего участники будут внимательны и привержены проекту.