Мы выделяем две очереди создания СУП

РС РІСРґРРСРР РґРІР РСРСРРґР�� СРРРґРРР��С РРР. РРСРІРС РСРСРРґС РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р ССРРїС. в РСРРї 1. РРґРРїСРСР��С РРСРР РРСРРґРРРРіР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Рє СРРРР��СР РєРРРєСРСРРР РєРРРїРРР��Р��. РРРСРРРСРєР РєРРСРРїСР��Р�� РРІСРРРВСР��РР��СРРІРРРРР СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� в- СРРРґРРР��Р СРСВРРРР��РРРІРРРРР ССРРєСР��РРРРСРРР РРРґРРР��, РРїСРРґРРРРР��Р РРСРРР РРІСРРРСР��РРСР��Р��, РРїСРРґРРРРР��Р РСРРРІРСС ССРРРРІРРР��Р Рє РРРСРїРСР��ВРІРССР��Р РєРРРїРРРРСРР РРРґРРРР. В РСРРї 2. РРРСРРРСРєР СРРєРРРРРґРСР��Р РїР РїСР��РІРРґРРР��С РСРіРРР��РРСР��ВРРРРР ССССРєСССС РєРРРїРРР��Р�� РІ СРРСРІРСССРІР��Р С РїСРРРєСРРР РСРіРРР��ВРРСР��РР СРРРС. В РСРРї 3. РРРСРРРСРєР РРїРСРСР��РРРРР СРССР�� РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРВРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� в РїРРєРСР СРРіРРРРРСРРІ, РїСРСРРґСС, Р��РССССРєСР��Р Р�� СРРРРРРРІ СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ. в РСРРї 4. РСРРС РїСРРіСРРРРРР РїРРССРСРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРВРР�� в РРїСРРґРРРРР��Р ССРРРРІРРР��Р Р�� РїСРРґРїРССРРР��Р РСРґССР��С РїРРСРР- РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� 161 Р Р Р Р С Рі Р Рє С СР Р. С С С 5 X Р С >> РР Р Рє S L. Р Р С Р Р 2 >s С С; С ! В ; Q Р t i J ffl Р 5 si С Р ffl >, Р С Р. Р СР UL С Р С Р Р С; СР Р. i Р (Р s Р РґР | (- Р I I Р Р С Р Р Р. Р S С В 1 В Р СВ m Р РґР Р Р РґР 1- С Р = С Р 8" С ^ С Q- Р Р 2 > С * v. Древний китай

В рамках соответ¬ствующих проектов разрабатываются м

Р СРРРєРС СРРСРІРСВССРІСССР��С РїСРРРєСРРІ СРРСРРРССРІРСССС РРСРРР��РРС РІРРР��РРРґРРССРІР��С РРРєРРСРСС Р��РВСРСРРСР��РРРСС Р�� СРСРР��СРСРєР��С РєРРРїРРРРСРРІ, Р��СРїРРСРСРРСС РІ ССРРєСР��РРРРСРСС РїРРґВСР��ССРРРС, Р�� РРСРР Р��РССРССССРєСССС. РРСРРіСРСР��РРРСС РїРСС СРССРРІРССС ССРРєСР��РРРРСРРС РїРРґСР��ССРРР Р�� Р��РССРССССРєВСССРРС РїРРґСР��ССРРР: РРСРРіСРСР��С ССРРєСР��РРРРСРРР РїРРґСР��ССРРС РІ Р��РСРСРРСР��РРРСС Р��РССРССССРєСССС РїСРРґРїРРРРіРРС РРїСРРґРРРРР��Р СРССРРІР РґРРРСС, РєРСРССРР�� РРРРРР��РІРСССС ССРРєСР��РВРРРСРРС РїРРґСР��ССРРР Р�� РєРСРїРСРСР��РІРСР РРРРє РґРРРСС, Р СРРєРР СРРСРРРСРєС РРСРВРР��РРРРІ ССРРіР РРРРРР. РРСРРіСРСР��С ССРРєСР��РРРРСРРР РїРРґСР��ССРРС РІ СР��ССРРРСРСРР��СРСРєСС Р��РССРССССРєВСССС РїСРРґРїРРРРіРРС РРїСРРґРРРРР��Р РРРґРРРР Р�� РїСРСРРєРРРРІ РїРСРРґРСР�� Р��РСРСРРСР��Р��, СССРєРРІРєС Р��РСРСРРСР��РРРСС РїРСРРєРРІ, СРРіРРСРРІРРР��Р РІРРїСРСРРІ ССРРєСР��РРР��СРРІРВРР��С РСРґРРСРСС РРСРСР��ССРРРСС РєРРРїРРРРС Р�� РїСР��РєРРРґРСС СРСРІР��СРРІ. РРСРРіСРСР��С ССРРєСР��РРРРСРРР РїРРґСР��ССРРС РІ РСРіРРР��РРСР��РРРСС Р��РССРССССРєСССС РїСРРґРїРРРРіРРС СРРСРРРСРєС РРРРСРРґР��РСС РССРСРРРІСС ССРРРґРССРРІ Р�� ССРєРРІРРґССР��С РґРРєСРРРСРРІ, СРСРР��СРРІРРР��Р РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР, РСВРіРРР��РРСР��С Р��С РІРРР��РРРґРРССРІР��С С РРРРРРіР��СРСРР�� ССССРєСССРРР�� РїР РґССРіР��Р РїСРРРєСРР, РСРіРРР��РРСР��С СРРіРРСРРІРРРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С Р�� РєРРССРРС Р��СРїРРРРРР��С СРРРС. Одежда Оптом

Следует обратить внимание, что РїСЂРё обновлении сметы РїР

РРРРґСРС РРСРСР��СС РІРР��РРРР��Р, ССР РїСР�� РРРРРІРРРР��Р�� СРРСС РїР Р��СРєРСВСРРРСР СРРРСРР СРРРґСРС РССРРІРССС РРРїР��СР�� РїР ССР��Р СРРРСРР. РРСРР РРРРРІРРРРРР СРРСС РїСРРґССРРІРРРР РІ СРРРР��СР 1. Р СРРРР��СР РґРРС РїРССРСССР��Р СР��СРРРІСР РїСР��РРСС. РРРРР��СР 1. РРРРРІРРРР��Р СРРСС РРССРС РРРґ! i I!! РІ Р! 1 I I РЇ1 11 Р�� 1*1РРРРРРІРССРРРРіР70070700*2РРРРРРІРС СРРРСР (Р��СРєРССРРР)100-100000*РРРРРРІРРРРРС СРРРСР05050050В4РРРРРРІРС СРРРСР1203015050100РРРєРРРРРґСРССС РґРРєСРРРСР��СРРІРСС РІСР СРРСРСР Р��РРРРРРР��С. РСР�� Р��РРРВРРРР��С СРРєРР РРРРР СР��РєСР��СРРІРСС РІ СРРРР��СРРР СРСРР, СР. СРРРР��СС 2, СРРРґРРРРР РР РСРРРІР СРїР��СРєР СРРРС Р��Р СРРРР��СС 1. РРР.СР��РР 2. РРРРРРРР��С РІ СРРСР РРССРС РРРґРРРРІРРРР/РРїР��СРРРРРРРСРРРІРРР��Р*21L i Р РРРІРС СРРРi 'Р (Р��С С РСС Р РР)СРСРР��СРСРєРР СРСРРР��Р .49*1*3РРРРРІРРРРРС СРРРСРСРСРР��СРСРєРР СРСРРР��Р .42*2*4РРРРРРІРС СРРРСР(РїСР��РРС С СССРР��СРРСССРІР) РґРРїРРРР��ВСРРСРСР РїСРСР��РІРРїРРРСРСР РРСРРїВСР��ССР��С РїР 1СРРРРІРРїР��С РРР, РїР��ССРР РРРҐРҐРҐРСР�� СРССРРІРРРР��Р�� СРРСС РІ MS Excel РРР СРРРР��СС РРРРР РРСРРґР��РР��СС. РРРРґРС РРРІРС СРРСР РІ РєРСРССРІР СРІРР��С РССР��РССРРІ РґРРРРР Р��РРСС СРІРС РІРССР��С Р�� РґРСС СРССРРІРРРР��С. 04. РРСРРґ РСРІРРРРРРіР РРСРРР 04.01. РРСРС СРСРРєСРСР��ССР��РєР РРСРРґ РСРІРРРРРРіР РРСРРР СРІРСРССС РРССРСРРСР��РІРСР РїР РСРРСРРР��С Рє РРСРРґС РїСРРіРРРР��СРРІРРР��С РїР РїРСРСРС СРРРС. Продвижение услуг

Многие организации значительно выиграли в результате

РРРРіР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РРРСР��СРРСРР РІСР��РіСРРР�� РІ СРРСРССРСР Р��СРїРРСРРРІРРР��С СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСРРІ. РСРіРРґС РґРС РСРіРРР��РРСР��Р�� РС РїСРРРєСР РІ РґРРРіРССРСРРР СССРСРРіР��Р�� РРРіСР РСРРР��СС РґР Р�� РїРСРР РїСР��РРРРРР��С СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСРРІ. РРРРС Р��СРїРРСРРРІРСССС СРРСРєР РРґРР СР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ. РРРРР РРРСВРїРСР��СС РїРСРРРґРРІРСРРСРСС РСРРРєС РІСРС РїСРРРєСРРІ РїР РРґРР��Р Р�� СРР РР РєСР��СРВСР��СР. РРРРСРРґР��РР Р��РСРСРР��СРРІРСС Р РєСР��СРСР��СС РРїСРРґРРРРР��С РїСР��РСР��СРСРРІ РІСРС РРР��РСРСРСРРІРРРСС РР��С. РРРРґСР РСРРСРРРСР РїСРРРєС РґРРРРР СРРРР��ВСРРІРСССС, Р�� СРРСРССРСС РґРРРРС РССС РРїСРРР��РєРРІРРС. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РІСССРВРіР ССРРІРС РґРРРРС РїСР��РР��РРСС РРєСР��РІРРР ССРССР��Р РІ СССРРРРІРРРР��Р�� РїСР��РСР��СРВСРРІ Р�� РїРРґРґРСРРєР СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСРРІ. РССРРРРРР��Р РґРРССРІРРІРСС РІ РРСРРґ СР��ССРРС РРРРС СРРСССР��СС РР СССРРєСР��РІРРССС. РРРРРРґР РїР РРїСРРґРРРРР��С РїСР��РСР��СРСРРІ РґРРРРР СРССРССС Р��Р РРїССРСС РРРРРґРРСРРІ, РєРСРССР СРїРСРРВРС РРРґРРІРСС СССРґРСР РІРРїСРСС Р�� РСРР��СРСС СРРєСС РС РІСРССРР. РРССССС (РСРґР��, РРРССРґРРІРРР��Р, РєРРїР��СРР) РґРРРРС РССС СРСРєР СРСРїСРРґРРРРС Р�� РР РІСССРїРСС РІ РєРРСРР��РєС С РїРРІСРРґРРРІРСРР�� РРїРСРСР��СРР��. РР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ РґРРРРР РССССР СРРРіР��СРРІРСС РР Р��РРРРРРР��С. РСРСРСС РРРРРРРІРРР��С РґРРРРР РССС РІРєРССРР РІ СР��ССРРС; РІСР РїСРССРС Р�� РСРєРР��РєР�� РґРРРРС РССС РСРєСССС Р�� РґРРєСВРРРСР��СРРІРСССС. Продвижение услуг

Организации, направленные на выполнение проектов, буд

РСРіРРР��РРСР��Р��, РРРїСРРІРРРРСР РР РІСРїРРРРРР��Р РїСРРРєСРРІ, РСРґСС СРССРРССР��ВРІРСС СРїСРРІРСССР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРє РСРґРР, РРСССР��С Р��РРРРРРР��С Р�� РІСРР��СРСВСР��С СРїСРРІРСССР��С РСРґССРРіР. РРСРР 20 РРС РїССР�� ССРїРСР РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР РґРРРРС РССС РРїСРВРґРРРРС РРРРР СРСРєР. Р РїРРєР РСРґСР, РРРРССР��Р РґРРР��СССС ССРїРСР, СРРРґСРС РІРСВРїРРСРРРІРСССС ССР��Р РРРРРСРР РїРСРСРРґР Р�� Р��РРїСРРІР��РР��СРРІРСС РІ РґРРРРР СР��ССРВСР��Р��, ССРРС СРРРІР��РІРСС СРІРР�� РРРІСРєР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РР РСРРР РґРРСРСРВРІРССРР СРРРСРСС РРРґ РРРґРСРРР��, РїРРСРРРІРСССС РІРРРРРРРСССС РРССРСССС Р�� РїСР��РРРССС РРСРРґС Р�� СРСРР��РєС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РІ СРІРРР СРРРСР. РРїСРРІРСВССР��Р СРРРґСРС РїРРєРРСРІРСС СРІРР��Р ССРєРРІРРґР��СРРСР СР, ССР РРР�� РРР��РСРСРСРРІРРС РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР, РРРїРСРСССС РРРРР��СРР�� РїР РїСРРРєСС. РСРРР СРРіР, РРР�� РґРРВРРС РРРєРРїРР��РІРСС РїРСССРРС РРїССР СРїСРРІРРРР��С. РСР СРРРґРСС РРРС РРРІСРєРРІ Р�� СРРїССРСР��С СРїСРРІРСССРРС, ССР РР СРСРРС РРРґРСР�� РССССР Р�� РїСРРІР��РСРР. РРР��ССРСРґ Р. РСРР, РСР��Рє Р. РРССРР РРРРРРРРРР РРРРРРРРР РСРРєСР��СРСРєРР ССРєРРІРРґССРІР РРСРРІРРґ С РРРіРР��РСРєРРіР РРРРїСССРСРРС РІРСССРєР Р.Р. РРРРССРРРІРР РРРґРїР��СРРР РІ РїРСРСС 10.09.02 РРСРРС 70x108/16. РРСРР 33 РїРС. Р. РР��СРР 5000 СРєР. РРРєРР 2863 РРРґРСРРСССРІР ВРРРР Р�� РРСРІР��СВ РРґСРС: РРСРєРІР, СР. Одежда Оптом

. структуры объектов инфраструктуры МП и организационно-распорядительные документы Системы адресной

. структуры объектов инфраструктуры МП и организационно-распорядительные документы Системы адресной поддержки объектов инфраструктуры Система поддержки принятия решений в области развития сферы МП Управление финансовыми потоками и инвестиционными процессами Единый информационный портал Типовая IT-стратегия малого предприятия Типовая корпоративная информационная система малого предприятия Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Таблица 6.5. Показатели БОР и BSC Показатели БОРПоказатели BSCПоказатели социальной эффективностиКлиентские показатели получателей государственных услугПоказатели экономической эффективностиКлиентские показатели получателей государственных услуг (финансовые показатели) Показатели бизнес-процессов Показатели инноваций и персонала ции, например результаты выборочных тематических исследований (с использованием анкетирования, интервью и фокус-групп), технические обзоры и т. д. Уровень комплексных показателей Наиболее серьезная проблема возникает при попытке получить обобщенные оценки деятельности органов государственного управления по реализации целевой программы и объективное представление о фактическом влиянии, которое оказывают реализуемые мероприятия и получаемые прямые результаты на достижение конечных результатов программы. Как мы отмечали выше, наличие тех или иных зависимостей между прямыми и конечными результатами чаще всего является гипотезой, построенной экспертным путем в процессе формирования целевой программы. Правильность этой гипотезы необходимо постоянно подтверждать в ходе выполнения целевой программы, поскольку именно на основании этой гипотезы выделяются инвестиции в рамках программы. Сложность задачи состоит еще и в том, что, даже если фактически достигаемые значения показателей конечного результата значительно отличаются от прогнозируемых, это еще совсем не обязательно означает, что неверна исходная гипотеза. Возможно, имели место внешние обстоятельства разового характера, которые внесли временные возмущения в динамику показателей.

ф S tt о ф т о х а о X ф * X S S > в* is S св eg ь \0 Ф i| « 2 « j к 5 >i i GO d Оra О X

ф S tt о ф т о х а о X ф * X S S > в* is S св eg ь \0 Ф i| 2 j к 5 >i i GO d О ra О X Q. m с s > t- о S а. Литература Tovb A., Tsipes G. Processes and projects: There and back again // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Ципес Г., Товб А. Процессы и проекты туда и обратно // Директор информ. службы. 2006. 7. Ципес Г. Оператор связи как проектно-ориентированная компания // Директор информ. службы. 2004. 12. Ципес Г. Оператор связи как проектно-ориентированная компания ,// Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Информационные бизнес-системы. Материалы Междунар. конф. и Рос. науч. школы. Ч. 3. М.: Радио и связь, 2004. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 3-е изд. РМВОК Guide. М.: p.m.Office, 2004. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Гельфанд ?"., Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации // Директор информ. службы. 2003. 4. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI / Пер. с англ. М.: ЗАО ИМСОФТ. 2004. Мартиросян В., Валишев Р., Сизов М., Либерзон В. Опыт внедрения корпоративного управления проектами на Центральном телеграфе // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Урбанович В. Опыт создания системы управления проектами в ОАО Ка-захтелеком // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами. Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Seitz D. An Integrated Design Approach for High Performance Project Management Systems at Deutsche Telekom Group // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Королев С, Савич А. Системы управления деятельностью телекоммуникационных компаний // Информкурьерсвязь. 2004. 11. Управленческий консалтинг.

Сельское хозяйст¬во нельзя до конца контролировать

Сельское хозяйство нельзя до конца контролировать. Вы обогащаете почву, высаживаете семена, поливаете в соответствии с новейшими теориями, а потом ждете, затаив дыхание. Можно получить урожай, а можно и не получить. Если он взойдет, вы сразу почувствуете себя замечательно, но на следующий год все равно придется попотеть. Примерно так же создаются команды. Вернемся в режим мозгового штурма и начнем искать Шесть факторов, обеспечивающих возможность создания команды. Все равно было тяжело. В итоге, впав в отчаяние, мы прибегли к приему обращения (inversion), который описан в книге Эдварда де Боно (Edward deBono) Lateral Thinking*.1 Если решить проблему не удается, деБоно предлагает прекратить поиски путей достижения поставленной цели и начать искать способы достижения диаметрально противоположной цели. В этом случае не исключено, что сознание очистится от тумана, препятствующего творческому процессу. Поэтому вместо того чтобы искать способы, способствующие формированию команд, мы принялись придумывать, как можно воспрепятствовать их формированию, сделать его невозможным. Оказалось, легко. За короткое время мы придумали множество убойных способов воспрепятствовать формированию команды и нарушить социологию проекта. Стратегию, объединяющую эти меры, мы окрестили травлей команд (teamicide). Вот наш краткий перечень методов травли: оборонительная позиция руководства; бюрократия; физическое разделение; дробление рабочего времени; снижение качества продукта; идиотские сроки сдачи; насаждение клик. Некоторые из методов покажутся вам до боли знакомыми. Это они постоянно применяются в компаниях. Оборонительная позиция руководства Для вас как руководителя идея занятия оборонительных позиций в большинстве областей, связанных с риском, наверняка привлекательна. Если вам приходится работать с механизмом, подверженным сбоям, вы обзаводитесь резервным механизмом. Если клиент проявляет нерешительность, вы прилагаете усилия, чтобы жестко зафиксировать требования к продукту.

Отсутствует система обратной связи о воздействии новых проектов на текущие

Отсутствует система обратной связи о воздействии новых проектов на текущие. Проекты влиятельных личностей получают приоритет. Нет централизованной системы отбора/анализа проектов. Производство всегда на первом плане. Результаты и выводы из этого конкретного опроса весьма серьезны. Запланированные и предложенные реальные проекты обычно превышают ресурсы с коэффициентом 4 за планируемый пятилетний период. От некоторых проектов следует отказаться. Всем реальным проектам не хватает внимания. Такое положение свидетельствует о неэффективной передаче стратегического плана руководству среднего уровня. Не было иерархической организации целей и стратегий и руководство среднего звена не принимало активного участия в этом процессе. Не существует формальной системы приоритетности проектов для оптимизации их содействия стратегическому плану. Результаты использования описанных процессов достаточно серьезны, чтобы убедить в необходимости какой-нибудь системы приоритетов для отбора и руководства проектами. Описание общей системы приоритетов дано в следующем разделе. СИСТЕМА ОБЩЕГО ОТБОРА И ПРИОРИТЕТОВ Критерии отбора Существует огромное количество моделей отбора, которые можно применять на практике. Выбор модели отбора зависит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели, используемую для выбора проектов. В прошлом финансовые критерии использовались почти всегда, в отличие от других критериев. Однако в последние два десятилетия мы наблюдаем резкий сдвиг в сторону использования множественных критериев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабельность и является очень важным критерием, ее одной явно недостаточно. Рамки книги не позволяют подробно остановиться на этом, но две финансовые модели представлены здесь для того, чтобы продемонстрировать характер и потенциальные проблемы финансовых моделей.

И еще, управляющий проектом должен постоянно демонстрировать эн¬тузиазм и готовность к действию в л

И еще, управляющий проектом должен постоянно демонстрировать энтузиазм и готовность к действию в любой момент, этот настрой может распространиться и на других членов команды. Второй большой задачей для управления виртуальной проектной командой является создание эффективного способа обмена информацией. Электронная почта и факс хороши для передачи фактов, но не стоящих за ними эмоций, а также они не могут передавать информацию в режиме реального времени. Телефонные переговоры, проводимые в режиме конференции, и чаты по проекту могут быть полезны, но и у них есть свои недостатки. Видеоконференция имеет значительное превосходство над невизуальными электронными формами коммуникации. Но это очень дорого, и режим реального времени доступен только для наиболее современных и дорогостоящих систем. Даже при наличии лучшей системы управляющему приходится преодолевать разницу часовых поясов, учитывать нюансы культурных различий, находить удобное для работников время участвовать в конференции. Вот несколько рекомендаций по решению проблем коммуникации и улучшению работы виртуальных команд: Выделите время для проведения собрания с участием всех членов команды. Проведите первое собрание с участием всех членов команды, чтобы они могли познакомиться и пообщаться. Последующие собрания проводите в ключевые для проекта моменты. Такие собрания помогут установить связи между членами команды и будут способствовать эффективному решению проблем. Постоянно информируйте членов команды о том, как в целом идут работы над проектом. Используйте общие программы или центральный доступ, как-то: Web-сайт или через локальную сеть, чтобы члены команды могли получать самую свежую информацию (графики) о проекте. Членам команды необходимо знать, как они вписываются в общую картину. Не позволяйте членам команды самоустраняться. В виртуальных командах часто трудно поддерживать постоянный контакт. Используйте программы-графики Интернета, где будет зафиксировано личное расписание каждого работника.

Руководитель в открытом кимоно имеет другую точ¬ку зрения

Руководитель в открытом кимоно имеет другую точку зрения. Он готов оставить небольшие фрагменты хаоса другим людям. В последнем случае задача руководителя разделить хаос поровну. И тогда подчиненным удается получить удовольствие, приводя хаос в порядок. Наша главная проблема - прогресс Количество беспорядка постоянно уменьшается. Это особенно очевидно в новых технологических областях. Люди, которых в эти области много лет назад привлекла новизна, отсутствие порядка, испытывают ностальгическую привязанность к временам, когда вещи были не до такой степени механизированы. Каждое великое открытие последних двадцати лет сокращало безумие нашей работы. Разумеется, открытия эти прекрасны -кому захочется возвращаться в прошлое - но все же... Все мы готовы улучшать методы и делать разработку более упорядоченным предприятием. Это прогресс. Да, часть безумного веселья в процессе теряется, но удовольствие одного человека может быть агонией другого (тот проект, показавшийся вам столь веселым, вероятно, стал причиной язвы у вашего начальника). В любом случае движение к более упорядоченным, управляемым методам остановить невозможно. Вдумчивый руководитель и не хочет препятствовать этой тенденции, но может при этом ощущать потребность в замене потерянного беспорядка, который генерировал так много энергии. Это подводит нас к политике конструктивного привнесения дозированного беспорядка. Выразив идею столь смело, мы можем достаточно легко собрать перечень способов реализации подобной политики: пилотные проекты; военные игры; мозговые штурмы; провокационные курсы; обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых. Этот список мы ограничили методами привнесения беспорядка, успешное применение которых наблюдали в реальной жизни. Ваш собственный список может быть не столь кратким. Небольшой мозговой штурм по предмету (о мозговых штурмах чуть ниже) позволит найти фантастические и замечательные возможности. Пилотные проекты Пилотный проект - это такой, в котором вы откладываете в сторону толстый том стандартов и пробуете новый, неизученный метод.

Подход «сделал чизбургер - продай его» может стать фатальным для вашей раз¬работки

Подход сделал чизбургер - продай его может стать фатальным для вашей разработки. Он способен лишь подавить дух сотрудников и отвлечь их внимание от проблем, подлежащих решению. Такой стиль управления противоречит сути работы. Чтобы эффективно управлять людьми в области интеллектуального труда,1 необходимо принимать меры, противоположные перечисленным выше. Эти противоположные меры описаны в последующих разделах. Допустимость ошибок Для большинства работников, занятых в сфере интеллектуального труда, допускаемые время от времени ошибки - вполне естественная и безопасная составляющая деятельности. Но иногда между ошибкой в работе и грехом проводятся почти библейские ассоциации. Для того чтобы изменить подобное отношение, необходимо принять действительно серьезные меры. В разговоре с группой руководителей проектов по разработке программного обеспечения мы представили стратегию, которую считаем случаем итеративного проектирования. Идея заключается в том, что некоторые проектные решения изначально содержат недостатки, и такие решения следует выбрасывать, а не пытаться исправить. При проектировании следует ожидать появления подобных тупиков. Усилия, потраченные на тупиковую разработку, - небольшая цена за возможность начать с чистого листа. К нашему удивлению, многие руководители считают, что такой подход станет неразрешимой политической проблемой для их собственного начальства: Как мы можем выбросить продукт, в производство которого наша компания вложила деньги? Похоже, они считают, что лучше все же спасать дефектный вариант, пусть это в перспективе и обойдется дороже. Поощрение атмосферы, не позволяющей допускать ошибки, просто заставляет людей занимать оборонительные позиции. Они не пробуют подходы, способные закончиться отрицательным результатом. Вы же поощряете такое поведение, пытаясь упорядочить процесс и использовать жесткие методологии, ради исключения ошибок запрещающие сотрудникам принимать ключевые стратегические решения. Любые меры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного поднять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьезно.

Наш успех на¬прямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприят

Наш успех напрямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприятия, а наши неудачи являются прямым следствием недостатка человеческого взаимодействия. Главная причина, по которой мы склонны сосредоточивать усилия на технической, а не на человеческой стороне работы, - вовсе не приоритет первой перед второй. Технические вопросы проще решать. Гораздо проще организовать установку нового оптического привода, чем выяснить, почему Хорас в замешательстве или почему Сьюзен выражает недовольство компанией уже после нескольких месяцев работы. Человеческие взаимодействия сложны, их проявления не бывают очевидными и прозрачными, но они имеют большее значение, чем любой другой аспект работы. И если вы концентрируетесь больше на технологии, чем на социологии, то уподобляетесь персонажу водевиля, который потерял ключи на темной улице, а ищет их на соседней, потому что, как объясняет он сам: Там не так темно. 2 Сделал чизбургер - продай его Разработка по природе своей отличается от производства. Однако руководителям предприятий по разработке и смежных с ними свойственен образ мышления, уходящий корнями исключительно в производственную среду. Представьте на секунду, что вы - менеджер местного предприятия быстрого питания. Перечисленные ниже меры повышения эффективности производства, причем в любой комбинации, будут полностью оправданны: Исключить ошибки. Заставить машину (коллектив) работать гладко, насколько возможно. Занять жесткую позицию в отношении сотрудников, склонных филонить на рабочем месте. Считать служащих взаимозаменяемыми винтиками. Оптимизировать стабильное состояние. (Даже не задумываясь о том, как производство вышло на полную мощность или каким образом его возможно остановить.) Стандартизировать процедуру. Делать все по инструкции. Исключить эксперименты - за это получают деньги те, кто сидит в штаб-квартире. Подобные меры были бы разумными для бизнеса быстрого питания (или любой производственной среды), но вы работаете в другой сфере.

По сути, интересы заказчика берут верх над интересами ос¬новной организации

По сути, интересы заказчика берут верх над интересами основной организации. Такое изменение точки зрения может привести к расползанию масштаба и открытым нападкам на политику и интересы корпорации. Справляться со всеми этими болезнями трудно, потому что во многих случаях они являются искажением добра, а не прямым злом. Первый шаг в предотвращении этих проблем осведомленность. Следующий учреждающие меры, снижающие вероятность возникновения подобных проблем. Например, можно снизить изолированность проектной команды, создав рабочие связи вне ее. Такое взаимодействие, естественно, возникает'в матричных организациях, где члены команды участвуют во множестве других проектов и сохраняют связь со своим функциональным отделом. Или же изолированность команды можно нарушить своевременным приглашением в нее внешних специалистов. В любом случае активное привлечение соответствующих членов основной организации к участию в собраниях, посвященных статусу проекта, поможет поддержать связь между проектом и остальной организацией. Если группа страдает единомыслием, то управляющий проектом может подстегнуть функциональный конфликт, сыграв роль адвоката дьявола, чтобы подогреть разногласия. И, наконец, официальные собрания, посвященные сплочению команды мотут выявить контрпродуктивные нормы и переключить внимание команды на цели проекта. ВЫВОДЫ Управляющие проектами часто работают в менее чем идеальных условиях и создают сплоченную команду, приверженную совместной работе и выполнению проекта с полной отдачей. Им приходится набирать работников из разных отделов и управлять командой, где все работники временные. Им надо сплотить незнакомых друг с другом людей и быстро создать систему мероприятий, операций и методик, которая позволит объединить усилия работающих. Необходимо также уметь проводить совещания так, чтобы они были не обузой, а двигателем прогресса. Управляющие проектами должны создать общность команды и общность видения, в результате чего участники будут внимательны и привержены проекту.

е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форсмаж

е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форсмажорными, обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Риски проекта степень опасности неуспешного осуществления проекта, измеряемая частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь. Вероятность рисков вероятность того, что в результате свершения рискового события произойдут потери, т.е. вероятность нежелательного исхода. Вероятность при этом означает возможность получения определенного результата. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный; субъективный. Объективный метод определения нежелательных событий предполагает вычисление частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Субъективный метод определения вероятности нежелательных событий базируется на суждении и на личном опыте предпринимателя. В данном случае на основе прошлого опыта и интуиции предпринимателю необходимо сделать количественное предположение о вероятности событий. Подсистему управления рисками можно разделить на две части: анализ проектных рисков; минимизация проектных рисков. Breakdown Structure WBS), организационной структуры управления проектом (Organization Breakdown Structure OBS), структуры разбиения стоимости проекта (Cost Breakdown Structure CBS), структуры ресурсов проекта (Resource Breakdown Structure RBS) и др. Только в качестве элементов дерева рисков выступают риски различной значимости и различного характера. Дерево рисков используется для проведения так называемого качественного анализа рисков. Дерево рисков (структура разбиения рисков) проекта обеспечивает осуществление полноценного процесса систематической идентификации рисков в зависимости от уровня детализации и в связи с другими элементами проекта.

д.) — выражается конкретными данными. Используя эти данные, с помощью статистических методов осущест

д.) выражается конкретными данными. Используя эти данные, с помощью статистических методов осуществляют контроль процесса, т.е. проверяют систему причинных факторов. Таким образом, процесс контролируется по фактору качества. Для производства качественных изделий необходимо наиболее важным показателям качества (являющимся следствием) поставить в соответствие различные факторы производства (составляющие системы причинных факторов). Затем, воздействуя на отрицательные факторы правильно подобранными мерами, стабилизируют процесс. Для этого важно понимать и контролировать зависимость между характеристиками качества (следствием) и параметрами процесса, (системой причинных факторов). Показатели качества, являющиеся хребтом скелета и в то же время следствием (результатом) различных причин (факторов) причины А, причины В и т.д., обозначены стрелками, которые называют большими костями (рис. 13.54). В свою очередь, эти причины являются следствием других причин: А,, А2, ... (для следствия A); Bv В2, ... (для следствия В) и т.д. (средние кости). Они также обозначены стрелками, направленными к соответствующим следствиям. Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т.д. (малые кости). Рис. 13.54. Диаграмма Исикавы: исследование причин Большие кости соответствуют главным причинам, или причинам первого уровня, а средние и малые причинам более низкого уровня. При поиске причин важно помнить, что показатели качества, являющиеся следствием процесса, обязательно подвержены разбросу. Поиск факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс показателей качества изделия (т.е. на результат), называют исследованием причин. Таким образом, причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например, исходные материалы, условия операций, станки и оборудование, операторы), оказывающие влияние на рассматриваемую проблему (на показатели качества). Информация о показателях качества для построения диаграммы собирается из всех доступных источников (журналов регистрации операций, журналов регистрации данных текущего контроля, сообщений рабочих производственного участка и т.

Плановые объемы автоматически превращаются в освоенные объемы в конце конт¬ролируемых периодов

Плановые объемы автоматически превращаются в освоенные объемы в конце контролируемых периодов. Работы типа уровень усилий никогда не имеют отклонений от графика. Поэтому использовать этот метод следует весьма осторожно и только для работ, имеющих все признаки уровня усилий. Объемы работ планируются и измеряются с помощью методов, описанных выше. В ходе выполнения плановых работ объемы осваиваются. Освоенный объем получает свое значение в ходе выполнения работ в соответствии с методами оценки. Для дискретных работ значение освоенных объемов должно быть основано на объективно существующих, осязаемых и измеряемых результатах работ, т.е. продукции. На рисунке 12.12 показано состояние проекта АА после четырех месяцев работ. Как видно из рисунка, работа 1 выполнена полностью. Эта дискретная работа была спланирована и оценена с использованием метода 50/50. Значение освоенного объема (4) было присвоено в январе (работа началась в январе), а оставшаяся часть объема (4) была добавлена в феврале (в феврале были получены результаты работы). Работа 2 проекта АА является дискретной. Она была запланирована и измерена с использованием метода взвешенных вех. Отчетные данные, представленные на рис. 11.13, показывают, что часть работы, запланированная к окончанию в апреле, еще не окончена. Две из четырех вех достигнуты (что должно быть подтверждено фактическими результатами этих частей работы), но третья еще нет. И поэтому плановый объем, назначенный на третью веху, не может быть переведен в освоенный объем. Для определения фактических затрат (АС) необходимо использовать систему учета затрат в разрезе периодов жизненного цикла проекта и контрольных элементов, пакетов работ проекта. Сложность такой системы учета зависит от проекта и организационной структуры управления проектом, состава участников и других организационных условий. Но в любом случае система учета должна позволять фиксировать затраты и согласовывать их с другими базовыми показателями метода освоенного объема.

А1 Качество выполненных работОтступление от проектных решенийПрочие факторыВсего отклоненийБракНаруш

А1 Качество выполненных работОтступление от проектных решенийПрочие факторыВсего отклоненийБракНарушение технологииКол-воСуммаКол-воСумма(+) увеличение(-) снижениеКол-воСуммаКол-воСумма Кол-воСуммаКол-воСумма151617181?20212223242526 Начальник производственно-технического отдела (подпись) Начальник планового отдела (подпись) Рис. 10. То. Форма 2А Анализ отклонений в стоимости материалов Форма 2А Анализ отклонений в стоимости материалов по проекту ' за (наименование проекта) (период) п/пНаименование материалов и конструкцийЕл, изм.Фактический расходСтоимость материаловТранспортные, складские и погрузочно-разгрузочные расходыОбщая стоимость матер>юлов по плановой ценепо фактической цене(+) удорожание (-) удешевлениепо сметефактически(+) удорожание () удешевлениепо сметефактически(+) удорожание (-) удешевление ед. изм.суммаед. изм.сумма ед. изм.суммаед. изм.суммо ед. изм.суммаед. изм.сумма 12345678910111213141516171819Участок 1Комплекс работ 1 .А1 Начальник производственно-технического отдела Главный бухгалтер Информационно-технологические модели Рис. 10.17. Форма 3 Анализ выявленных отклонений по статье "Основная заработная плата" Форма 3 (период) Анализ выявленных отклонений по статье Основная заработная плата по проекту за (подпись) (подпись) (наименование проекта) п/пНаименование участков и комплексов работОтклонение от сметной стоимости: (+) превышение; (-) снижениеВ том числе Работы запроцентованныеРаботы незапроцентованныеНеобьемные работыНеплановые работыБрак и переделкиОшибки в учете123456789Участок 1Комплекс работ 1 .А1Начальник производственно-технического отдела Специалист по труду и заработной плате в о 2 гч X Z О 8 5 X 3 s А I X о I 01 S в и * 4) е О t О С >х X X ф X о X о о. Б (К о к о с и о ь о с X 0) X о 5 о I а X 8ИН8ЖИНЭ (-) .'еиножос1огМ (+) :иин8но1пио о/вэд г/1 И ЯОИЕИНОХ8И HOJSdeu И|чн -aHiDwdoHxdee^ сиинояог/Xdoao XwehogDdeH ои BHtioenidowy винвжинэ () feHHemnasdu (+) .

4. Примеры использования сетевых матриц Сетевая матрица представляет собой удобный инструмент для р

4. Примеры использования сетевых матриц Сетевая матрица представляет собой удобный инструмент для регламентации любого технологического или управленческого процесса. Рассмотрим пример использования сетевой матрицы для регламентации процесса годового планирования в строительной организации. Пример 8.1. Проект регламентации процесса планирования Строительная компания ТКЛ, организационная структура которой представлена на рис. 1, является генподрядной строительной организацией, выполняющей весь комплекс общестроительных работ. Характерной особенностью организации работы ТКЛ является рассредоточение строительства, что вызывает частые перемещения подразделений, ведение работ в отрыве от места постоянного базирования, потребность подразделений в оснащении мобильными машинами, установками, передвижными складскими помещениями, необходимость обеспечения работников передвижным жильем. Таким образом, ТКЛ является аналогом организации, которая в советские времена называлась передвижной механизированной колонной. Для выполнения отдельных видов строительных и монтажных работ ТКЛ в качестве субподрядчиков привлекает специализированные организации. Ответственность перед заказчиком компания несет не только за работы, выполняемые собственными силами, но и за весь проект в целом. Последние пять лет ТКЛ занималась строительством деловых и промышленных объектов, а также инженерных сетей. 330 Сетевые матрицы В компании годовой план разрабатывался, как правило, с большим опозданием в июне, а иногда июле или августе планируемого года. Естественно, использовать такой план в производственно-хозяйственной деятельности не представлялось возможным. Возникла объективная необходимость разработки четкого и научно обоснованного регламента годового планирования в ТКЛ. Главная цель планирования состояла в том, чтобы определить конкретные пути и средства повышения производственных и экономических показателей работы строительной компании. Планирование также было необходимо для уточнения потребностей в материально-технических, человеческих и информационных ресурсах, обеспечивающих выполнение планируемых объемов строительно-монтажных работ.

Каждый из подпроектов развития продукции (создания оче¬редной версии) не начинается с чистого листа

Каждый из подпроектов развития продукции (создания очередной версии) не начинается с чистого листа, ему всегда предшествует то или иное решение по содержанию продукции, заложенное в самую первую модель содержания проекта, дерево продукции проекта. Накопленные на момент инициации очередного подпроекта данные заставляют усомниться в эффективности отдельных решений, и происходит возврат, откат на определенные узлы дерева продукции, находящиеся на более высоком уровне. А затем происходит перепроектирование продукции от этих узлов дерева продукции вниз, на нижние уровни иерархии, но уже на основе новых данных по параметрам функционирования и эксплуатации продукции. Таким образом, по ходу всего развивающегося проекта происходит появление иерархической совокупности решений по продукции. Иерархический характер модификации версий структуры содержания проекта и структуры продукции проекта можно продемонстрировать на конкретном примере. Вслед за созданием первой версии программы появляется подверсия с номером 1.1 или подверсия еще более низкого уровня 1.1.1. В зависимости от потребностей могут создаваться подвер-сии 1.2, 1.3 и т.д. или же подверсии более низкого уровня 1.1.2, 1.1.3... 1.1.10, 1.2.1, 1.2.2... 1.2.5 и т.д. После того как потенциал решений первой версии будет исчерпан, начинается развитие новой, второй версии программного продукта с последующим развитием ее подверсии (2.1, 2.2 и т.д.). Таким образом, по ходу развивающегося проекта складывается сложная иерархическая система последовательного (а иногда и параллельного) управления структурой продукции. Цифровой код той или иной версии определяется самым нижним уровнем структуры продукции, который не подвергался изменениям. Иными словами, версии 1.3.4 и 1.3.7 созданы на базе версии 1.3, т.е. на основе модификации третьего уровня; в данном случае второй уровень является нижним уровнем структуры продукции, который не подвергается изменениям при разработке этих версий. Этот нижний, не подвергаемый изменениям уровень является базовым для создания всех производных от него версий.

Такой же эффект может дать со¬трудничающий студент ил

РРРєРР РР СССРРєС РРРРС РґРСС СРВСССРґРР��СРССР��Р СССРґРРС Р��РР�� РСРІСР��Р СРРєСРСРСС, РґРС РєРСРСРРіР ССР РїРСРІСР РїСРРРєС РїРСРР РїРСРРїРРґРіРСРРІРєР��. РСРРР СРРРРРС СРРРРСРРґРРССР�� Р��РРРС СР��РВРІРРР��СРСРєРР РРРСРРР��Р РґРС ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС. РСР СРСРєР��Р СР��РіРРР СРРіР, ССР РґРРїСССР��РР РР РССС РєРРРРР, РґРРїСССР��РР РР РІРїР��ССРІРСССС РІ РєРСРїРСРСР��РІВРСР СРРРРР СРР��РІРССРРСРРРіР РїРРССР��РєРРІРРіР СРРРРІРРєР. РРРСР РіССССРСР РїСР��РРС ССРРРРСРР РіРРРРіРРР��РР��СРРІРРРРР СРРРСРР РіССРїРїС -ССР РєРРРРРґР, СРССРССРС СРРСРєР Р��Р РСРСР��Р. РРРСР��РС - РСРРІР��РґРРС РРССВРІР СРїРССР��РІРСС РРРРРРіР��Р. РСРСРєРР Р��ССРРРР��СРРРС, СР��ССРРРСР��СРСРєР�� Р��СВРєРССРССР��Р Р��С Р��Р РєРРРРРґРРРіР СРїРССР, СРРїРСС РїССРРССС РРїСРРІРґРСС ССР РїСРСССРїРРРР��Р, РРРРРєРС, ССР РРРСР��РС, СРєРСРР РІСРРіР, РїРРСР Р��РіСРСС РІ РєРВРРРРґР. РРРСРРРССС, РРРСР��РС РІ РєРРРРРґРС ССРРєСР��РРР��СССС РР��СССС РР ССВРР РСРСР��Р. РСРРР РСРСР��РР, СРРРСРРІСР��Р РІ СРРСРРРСС РєРРРРРґРС, С СССВРґРР РРРРС СРРР РїСРРґССРРІР��СС СРРРСС РІ Р��СРєРССР��СРРСРР РСРСРєРР ССРРґР. РР РСР РїРСРРСРСР СРґРР РРСР��С РССРРІ. РРРРїР��РССР��С РР РІСРРіРґР ССРРіР СРґРРССС РґРРР��СССС, РР РєРРіРґР РєРРРРРґР РРСРРґР��РСРССС, РРССРВСС СРРіР ССРСС. РРРРСРСС РІРСРРР, РСРґР�� РїРРРС СРРСРіР��Р��. РРР�� РїСРСРРґСС ССРРєР�� СРґРСР�� Р�� РїСРРРРССРСРСР СР��РР��СР�� РІ РїРР��СРєРС РРРІСС РРРґРС. Косметика и Диета

.. Через РјРЅРѕРіРѕ лет после отказа компании РѕС‚ ESS СЏ РґРѕРіРѕРІРѕСЂР

.. РРСРР РРРРіР РРС РїРСРР РСРєРРР РєРРРїРРР��Р�� РС ESS С РґРРіРРІРСР��РСС РР Р��РВСРСРІСС С РРРР РРССРРРґРРР (Ray Ketchledge), РєРСРССР ССР��Р РїСРРРєСРР СРїСРРІРСР. РЇ СРРіРґР РїР��СРР СССР, РїРСРІССРРРСР СРїСРРІРРРР��С РєССРїРСРР�� РїСРВРРєСРРР��, Р�� РїСРРРєС ESS РРїСРРґРРРРРР РРР РїРРґСРРґР��Р. РЇ СРїСРСР��Р, ССР РР ССР��СРРС СРІРРР РіРРРІРРР СРґРСРР Р�� СРІРР��Р РіРРРІРСР РїСРРІРРРР РІ СРРР�� РРССР. ВРРРСРґРР РР СРґРСРС, - СРєРРРР РР. - РСРРІРРРР РСР СРС РїРСРРРРґ. РС СРРР РР РїСРРґССРРІРСРСР, РІР ССР РРР ССР РРРСРРСС РІ СРССРР СРРєССРєР��В. Р РР РїРРґРРР��РСС СР��ССРРР��. РРРР��СРССРІР СРІРРР��РІСР��ССС РРРєРРСРР РїРСРРРРґР РРРВРР РСРР РїРРґССР��СРСС ССРРС. РССРРРРРСР РІ РїСРСРРСРС РС РРСРРіР СР��СРР РїРРґРРРРРІСР��С РїРСРРІРРґС, ССРС РїРРєРРРСРРС РСР РРРССР, СРР РїРСРСР�� ССРРССРРРІ РІ РРєРРїРС РїРСРІРР РР��СРРІРР РІРРРС. -Р.Р. РС РїСР��СР��РР��СР РРРССР��Р ССРСР РСРіРРР��РРСР��Р��, РСРР�� РІССССРР��СР СРСССРґРР��ВРєРРІ РїРСРРґ РґСРРР РїСРРРРСР, СРР РСРР�� РСРіРРР��РСРСР РїРСРРРРґ. Р СРСС РїРРєР СРРСРєР Р РїРСРІРРРСРРСРСС РїРСРССС. Р СРССРР Bell Labs РСР Р�� РСР РРґР��Р РРСВССРРРСР Р��ССРРґ, РРСРРІСР��РСС СРСРР РіРРґ РїРСРР РїРСРРРРґР. РРРєРСРССР РСРґР�� СРССРР РїССРРР��СС РїРСРРРґРРІРСС РР РєРРРїРРР��РР. РРР�� РїРСРРСРРР��, Р РєРРіРґР Р��Р РР РїРРСРРІР��РРСС РРРІРР РРССР, РїРСРРСРРР�� СРРРІР. РРРРРСССРРРР��Р РїРССРСРССРІР РР РРРРіР��Р РіРРґС РРР РРСРєРРСРєР СРР РІСРїРРґРРР СРССС СРРРСРСС С РєРРРїРРР��СВРР��, Р��РРРІСР��РР�� РїРССССРССР РР��РРєР��Р РїРРєРРРСРРР�� СРРєССРССР�� РєРРґСРРІ. Интернет Реклама

Резюме В прошлом году я консультировал проект, продви

РРРСРР Р РїСРСРРР РіРРґС С РєРРССРССР��СРРІРР РїСРРРєС, РїСРРґРІР��РіРРІСР��РСС ССРРС РіРРРґВРєР, ССР РРіР ССРєРРІРРґР��СРРС РСРР СРІРСРРР - РїСРРґСРєС РСРґРС СРґРР РІ ССРРє. РР РІСРРІРРР�� РР СРРІРСРРР��Р ССРєРРІРРґССРІР Р�� РїРРїСРСР��РР�� СРґРРРСС РґРРєРРРґ Р СРРґР СРРРС. РРР РіРСРРСР��СРРІРРР, ССР РїСРРґСРєС РСРґРС РіРСРРІ Рє СССРРРРІРРРРРВРС ССРРєС - Рє РїРСРІРРС РРССР, РІ РїРРРРР СРРСРІРСССРІР��Р�� С Р��РРРСРРСРСРР�� РїРРРРРР��. РРСРРСССРІР РїРСРСРРР РІ РРССРРєРС, РїРРССР��РІ ССРРС РРРРР��РґРРВРСР СРСРСР��Р РРРІРССР��, Р�� СРРРІР РІСРРІРРР РР РР СРРРґСССР��Р РґРРС. РРСРєРРСВРєС РРР ССРїРРІРРС РРРєРРСР��СС РїСРРРєС Рє РїРСРІРРС РРССР, СРєРРРРР�� РРР��, СР СРСРРР РїРСРРРССР�� ССРРєР�� СРґРСР�� РР РїССРРРґСРСРР СРРІРСС. -Р. Р. РСРРєР��, РІ РєРСРССР РїСРРРєС РРРі СРРРСРР СРРРР��СССС, СРРІРССРРРР РР Р��РСРСРВСРРІРРР�� ССР��С ВР��СРїРРСРєР��С СРРСРСР��РєРРІВ, РїРСРєРРСРєС С СРРєР��Р СРСРїР��СРРР��РР РСРґР�� РР РРСРРґР��РР��СС РС РїРРґ РґРРІРРРР��РР. РСССС РСССР РСРґРС РРРРРРґРРРРР СРСРїР��СРРР��Р, РєРСРСРР РїРРРІРРР��С Р��РРІРРРєРСС РРРєСР��РСР СССРґР Р��Р СРРРСРР��РєРРІ. РРССРР РІРСРССРР, ССР РІС РІСССРСРРР�� РРґРРРіР Р��РР�� РРСРєРРСРєР��С СРРєР��С СРРСРСР��ВРєРРІ РР СРІРРР СССРґРРІРР РїССР��. РРРРР, РєРРРСРР, РїРСРРР��РІРСССС РРРґ Р��С РРР��ВРРССРєРСССС, РР РР РґСРРРСР, ССР РІС СРРР�� СРР СРРРРР�� С ССРР Р��РіРС. РРРРґСР Р��Р РРС СРСС РС Р��РСРРґРєР РїРРґРґРРССС СРРРРРРС РР РєРСРСРєР��Р ССРРє СРІРРР��СР��СС РґРРІРРРР��Р, ССРРС РРССРРІР��СС РСРґРР СРРРСРСС РРРРР Р��РСРРСР��РІРР. интернет магазин наушников